杉杉的理想是，利用其“多品牌、国际化”的战略，通过收购与参股的方式，计划到2010年达到几十个服装品牌，使更多的“杉杉”漫天飞舞，响彻世界。然而，现实却无情地给杉杉泼了一盆冷水，这使得杉杉曾经的梦想开始变得像一个肥皂泡，看似美丽万千，实则难以触及。

     “多品牌”之惑：一个美丽的陷阱？

　　如果世界上真有料事如神的预言家，他也未必能够预见，一个曾经在宁波某个小镇出了名的烂山芋、严重亏损到资不抵债的小小服装厂，经过一番整治，竟然一度成为连续七年占据国内西服销售冠军宝座的“世界经济高成长性公司”和“中国重点建设企业”。

　　无论从哪种意义来考量，杉杉集团显然都无愧于一个曾经成功过、曾经辉煌过的企业，但事实是，或许正是因为往昔如日中天般的辉煌，直接导致了杉杉领导层其后的决策失误，并在辉煌过后，成为服装界乃至企业界企业因盲目追求多品牌而转型失败的典型案例。

　　七年荣耀一朝断腕

　　从1989年郑永刚接手杉杉的前身——“宁波甬港服装厂”以来，这个军人出生且颇具儒将风度的企业家带领杉杉一路猛跑，并在国内服装界第一个提出了品牌发展战略，喊出了“杉杉要做中国西服第一品牌”的口号。

　　三年后，在人们一片惊异的目光中，杉杉率先完成了集生产、供应、销售于一体的市场网络体系，这也是当时国内服装界最大的市场网络体系。

　　依托完备的市场网络和渠道，杉杉的西服销售开始迅猛增长，向全国市场扩张，从1993年开始，杉杉西服的市场占有率已在全国服装品牌中遥遥领先，并由此奠定了其今后连续七年的西服冠军宝座。

　　权威调查显示，1996年，杉杉服装的市场占有率已经达到了25％，领先于紧随其后的雅戈尔近20个百分点。

　　从1993年到1999年，最高时杉杉曾占有整个市场份额的37％，利润率最高时达到行业平均水平的50余倍。杉杉的飞速发展，甚至还引起了国外经济学家的高度关注，世界经济论坛连续三年将杉杉评定为“世界经济高成长性公司”。

　　而被行业人士喻为“巴顿将军”的杉杉集团掌门人郑永刚，也一度以其儒雅刚毅、决策果断的行事作风引得其他服装企业主纷纷效仿。

　　就在杉杉集团的高赢利和迅猛发展态势进行得如火如荼之时，1999年10月开始，杉杉集团的“战略转型”计划开始启动，并重新定位其所拥有的核心优势，转而将自己的服装加工厂管理权交于外人手中，实行销售外包，并将集团的工作重点转向品牌开发、设计和推广的产业高附加值部分。

　　按照杉杉方面的说法，杉杉此举是“壮士断腕”，称此次改革将与国际接轨，并对其今后的“多品牌、国际化”战略打下扎实的基础，为杉杉集团“在2010年拥有30个左右品牌、其中70％为国际品牌”的目标做好铺垫。而杉杉这一举动，同样也博得了当时社会各界的喝彩声声，并被专家称作是“中国服装界的一次大胆超前的尝试”。

　　但后来的事实证明，杉杉梦想中的“多品牌、国际化”，只能是一厢情愿的美梦而已。

　　六年阵痛前路难卜

　　除了防弹衣什么都想做，杉杉运用其几年经营所获的丰厚资金和上市后的资金积累，将产品经营转向品牌经营，在全国甚至是世界范围内招聘大牌服装设计师，并开始向国内的高、中、低档服装市场全线铺开，目标是“囊括中国市场13亿消费者需求”。

　　为此，以中国驰名商标“杉杉”为依托和领衔，通过与法国、意大利、日本等国际一流公司的战略合作和联盟，玫瑰黛微、意丹奴、玛珂•；爱萨尼等国际品牌在最短的时间内如雨后春笋般涌出，杉杉的“子品牌”开始漫天飞舞。

　　而就在杉杉倾入巨资雄心勃勃准备大干一场的猛烈攻势宣传下，无论是杉杉的领导层，还是其经销商、消费者，都对在不久的将来在中国市场出现一个更时尚、品牌影响力更大的杉杉而期盼不已。

　　但在现实中，杉杉的“多品牌”策略注定只能是黄粱美梦。一个可以佐证的例子是，就在杉杉进行“多品牌、国际化”战略改革的次年，也就是2000年，杉杉品牌在市场的销售份额出现滑坡，下降额度高达12％，市场份额第一次从“七连冠”的宝座上跌落，并被同处宁波的劲敌雅戈尔成功超越。据业内人士观察，在杉杉的大张旗鼓进行战略改革的同时，雅戈尔也正用11亿元的巨资兴建自有渠道，打通上下产业链，其做法恰好限制和影响了杉杉过去引以为傲的销售渠道和销售规模。也就是自那一年开始，雅戈尔就一直牢牢占据了在中国市场的服装品牌销售龙头位置，并保持至今。

　　至此，杉杉开始认识到，口号喊得再响，终归不能代表市场销售；而愿望再美好，同样也不能转化为市场利益。从服装行业冠军宝座滑落后，杉杉开始为其决策上的失误付出代价：2003年11月，杉杉股份公司召开紧急董事会，会上，决定分别以1200万元、500万元的价格将杉杉的全资品牌法涵诗、梵尚全部转让给自然人陈兴国、洪伟。而当时的市场调查表明，杉杉曾倾注了大量心血和人力物力的自创品牌法涵诗在市场的亏损达到了400多万元；梵尚品牌也同样给杉杉带来了巨大的亏损。

　　杉杉梦想的“多品牌”战略，在现实经营中，遭遇了如迎头一棒般的打击。

　　“多品牌、国际化”前路漫漫

　　从杉杉转型至今，已经历经六年，六年时间，对于一个起步于草间地头的企业来说，并不短暂。假设杉杉的“多品牌、国际化”战略方向是正确的话，那么，在这六年时间里，杉杉应该是已经度过了一个阵痛期和调整期，并应该走上正常的发展轨道。然而，令人痛心的是，六年过去了，我们依然没有看到一个更时尚、更国际化、更品牌化的杉杉，而是看到了一个曾经辉煌的服装企业逐渐的没落与衰退，并被后来居上并崛起的雅戈尔、培罗成、洛兹等众多品牌新锐追赶和赶超。对于杉杉而言，又有多少个六年可以重来？

　　郑永刚曾经谈到，1999年的那次改革，大方向无疑是对的，但在执行的细节上却不尽如人意，有许多教训值得汲取。

　　很显然，就连一向倡导走国际化“多品牌”战略的杉杉掌门人郑永刚，在面对杉杉如今的困境时，也不得不承认杉杉在多品牌掌控上缺乏宏观调控与规划，以及其最初战略决策的失误。

　　事实是，对于中国企业来说，尤其是对于类似于杉杉这种起步于民间的“草根企业”而言，实施“多品牌、国际化”战略，虽然从理论上来讲是能够为企业的进一步发展壮大、与国际化大企业接轨打下铺垫和基础，但实际上，这种战略能否最终实施成功，却无疑是个未知数。

　　对于杉杉来说，其倡导和追求的多品牌化的战略，至少到目前为止，尚未呈现出其最初设想得那么美好的蓝图，而杉杉给予中国企业的一个警示是，所谓国际化、多品牌化战略，并不是简单的看谁拥有的品牌多、品牌响，也不是简单的做出几个服装品牌放到市场上摆着放着，而是需要先打好基础、练好“内功”，看准时机，才能企及和成就的一种高度。

　　而同样地，所谓“杉杉模式”的一种关于“多品牌化、国际化”的行动，我们只能将其看作是中国企业对此的一种探索，至于其结果最终如何，我们无法给予盖棺定论，但不管怎样，杉杉始终是中国企业向着“多品牌、国际化”战略迈出第一步的先行者，仅就这一意义来说，已经值得我们尊敬。