在全球直销业，雅芳大中华区总裁高寿康素以敢于“颠覆”传统直销模式，擅长因地制宜搞创新而著称。

　　也许正因如此，业内传言高寿康是一个深不可测的人，但眼前的高寿康却是平和淡定，薄薄镜片后透出的目光沉着而自信，棱角分明的脸上有一种义无返顾的神情，一口标准的普通话和对大陆的详尽了解使人很难看出他是地道的台湾人，言谈中自然流露的对中国直销业任重道远的责任感更富感染力，原定一小时的见面时间被延长至三小时。

　　“回到祖国感觉真好！” 2005年6月8日，雅芳大中华区总裁高寿康就这样轻松的开始了六年前的回忆：99年他离开台湾来到广州，接任雅芳大中华区总裁，他上任后做的第一件事就是召开全国经销商会议。

　　当时正值1998年雅芳转型后的探索期，但经销商热情的期待和真诚的信任让高寿康甚为感动。

　　“1999年之前，雅芳在大陆没有一家专卖店，但在广州市最繁华的商业街北京路上却有一家生意火爆的小档口，经销的全是雅芳的产品，当时每月五千块的房租已是很高了，但店主还能每月赚到好几千块，这给我很大启示。”高寿康对专卖店和专柜经营有了更大的信心，1999年3月，中国第一家雅芳产品专卖店在广州落成。

　　刚刚走马上任的高寿康对大陆市场形势和政策环境进行缜密分析后，作出令人震惊的“另类”决策——在转型期内快速发展零售通路，以迅速提升雅芳的销售量。这一决定彻底“颠覆”了雅芳全球单层次直销的经营模式，因此在当时引起了不少争议。

　　高寿康没有对外界作太多的解释，因为他信奉：改革需要先做再说，业绩才是最好的解释。

　　很快，高寿康的改革出现了成效：雅芳在中国一举扭转了1998年业绩大幅下降的严峻形势。专柜和专卖店的销售业绩开始凸现，成为当时雅芳的销售重点。

　　六年过去了，雅芳的经销商从当初的不到500人已发展到现在的近万人，因为他们严格按国家政策要求经营，使雅芳保持了“违规记录为零”的业内形象，被公认为中国最遵纪守法的直销企业。

　　高寿康在雅芳20来的工作始终都是充满挑战性，对此高寿康淡然一笑：“我最擅长收拾烂摊子。”

　　据了解，来大陆之前，高寿康在台湾雅芳工作的12年同样也是跌宕起伏。如1992年刚升任台湾雅芳总经理时，为了把一度“掉头向下”的雅芳台湾重新带入高增长轨道，他实施了一系列重大改革，做了两件雅芳全球之前从未做过的事——发展零售通路及雅芳菁英发展计划，这两大改革突破了雅芳全球固有的经营模式，成为了雅芳区域经营的典范。

　　1998年，在雅芳台湾取得巨大成功的高寿康被赋予了更大的责任——走马上任雅芳(中国)有限公司总裁，当时中国全面禁止传销，尽管国家很快出台了措施允许雅芳等10家转型企业以店铺+推销员的经营方式继续经营，但整个销售业绩还是一落千丈。

　　“与台湾地区的市场相比，大陆直销市场显然更大，涉及面也更广，所以也复杂得多。”高寿康分析说，因此雅芳(中国)经历比台湾市场更多的波折也是理所当然和早有心理准备的，这也促使他领导雅芳(中国)实施了比雅芳台湾更为大胆的改革。

　　直销与传销的区别

　　“直销”属于无店铺销售形式中的一种，它的特点是需要有销售人员参与，分单层次直销和多层次直销。在中国，雅芳是单层次直销的代表，安利则是多层次直销的代表。

　　无论是单层次还是多层次直销，直销人员的收入都跟销售额挂钩。即完成的销售额越高，提成比例也越高。

　　直销与传销，最大的区别之一就在于获取收入的方式，直销收入应该主要来自于销售商品，而传销收入则不靠销售商品获得，即通过发展下线，并强迫下线消费来获取提成。

　　不过，对于多层次直销的团队计酬提成差额算不算直接来自销售，仍有争议。雅芳此次直销试点方案中“不允许团队计酬”因此也成为敏感话题。雅芳是单层次直销，不存在团队计酬的问题。

　　在国外，直销是不允许被当作一种快速致富的手段来做宣传的，而在中国，早期却出现过一些误导。

　　钟彬娴女士

　　雅芳全球董事会主席兼首席行政长官钟彬娴女士毕业于美国普林斯顿大学，她把雅芳的愿景定义为一家“比女人更了解女人”的公司，并带领公司成功地完成了变革。为全球女性增加创业机会的同时，她正致力于重振雅芳作为世界一流美容产品直销商的声誉。

　　1999年11月，钟彬娴上任雅芳全球首席行政官，2001年9月当选为雅芳全球董事会主席。钟女士于1994年1月加入雅芳，担任美国雅芳产品行销部的总裁；1996年，升任全球市场部总裁，随后被《品牌周刊》(Brandweek)评为年度最佳行销人员；1997年，升任雅芳执行副总裁，兼任全球行销和新业务部总裁。

　　在加入雅芳之前，她曾是Neiman Marcus公司的执行副总裁，负责饰品、化妆品、女性内衣和儿童服装业务。在其业务生涯的更早时期，她曾担任位于旧金山的I. Magnin百货的高级副总裁兼销售规划总经理。