被世人誉为“服装界的巴顿”的杉杉集团的董事长郑永刚，时时显露出几分狂傲之气，更有潇洒风骨。他并不满足于人们对他的“巴顿将军”的称谓，他有一句名言就是：“将军与元帅的区别在于，将军决战在战场，元帅决策于后方，在市场经济的战场上，我要做元帅。”

    其实，郑永刚在生活中并没有大公司老总那种总是有处理不完的公务，总是要工作到很晚，似乎工作就是生活的全部的现象。每天工作不超过８小时，还常有时间和太太一起散步、和朋友一起聊天，每个星期一必不可少地打两场高尔夫球，他实在是过得太潇洒了。

    后来有人让郑永刚谈谈其中的奥秘，郑永刚毫不遮掩地说：其实每一个人都分配一项工作，等于是每个人就吃自己前面的一碗饭，如果你把别人的饭给吃了，别人饿了，你也撑了。就这么回事，工作也是一样。所以必须掌握管理技巧。５２个公司，这么多人你能一一管得了吗？你不能管。如果你使用宝塔型的管理，你就会管好你的团队的人，他们再去管中层的人，再让他们去管，就是一层一层的管理，这宝塔型的管理、是科学的管理，也是最好的。如果你一竿子插到底，那你苦也苦了，最后事也做不好。通过宝塔型管理，你就会有更多时间来思考、来决策。同时，作为公司的决策人需要有个健康的心态健康的身体，这是对事业的一个最大的保障，一个人生活在自由放松的环境里，可以随意交往，谋略策划未来。这一切都需要时间，而一个企业家的时间来源也许就在于“宝塔型管理”。
    事实上，宝塔型管理必须有“宝塔”牢固的基础，而这个基础是什么呢？杉杉人认为这个基础就是人才。

    在创业初期，郑永刚捷足先登，开始“抢夺”人才。设计大师王新元是众多对手争取的目标，１９９６年，在国内服装界、杉杉却率先聘请其为首席设计师；西装老“红帮”第六代传人张桥梁，也被郑永刚“抢来”，将他委托为总工艺师，并提升了他的工资，请他设计出最好的西装。这位设计高手，见郑永刚如此诚心重用，就使出了浑身解数，精心设计了一个又一个新型的西装式样。其中有一个式样获得了全国西装设计一等奖；叶英伟是享誉意大利、香港等地西装权威，原是梦特娇公司技术顾问，重金难以招聘，郑永刚就通过组织中外合资的形式，与他合建一时装公司，由他负责杉杉的开发，并对杉杉进行指导，他的到来，不仅带来了他本人的技术、业务，同时引进了一批在他周围的以及跟他学过艺的西服才子，从而使杉杉的品牌大大提高。

    郑永刚“宝塔型管理”有一个显著特点，不仅要“抢来”人才，而且更应该经营人才。杉杉一方面用重金和一流的环境吸引人，另一方面建立符合现代的用人机制，对人才委以重任，任人才充分施展才华和本领。

    世纪跨越之时，杉杉投资上千万成立设计总部，同时郑永刚通过各种途径，网罗了许多具有真才实学的人士；同时把总部迁到上海。第一年，杉杉就吸引了６０余名国内外高级人才，杉杉人才队伍中不仅有一批教授、高工、院长等高级人才，还有一批意大利人、法国人、日本人。

    ２１世纪是知识经济的时代，面对知识经济的挑战，企业除了实现制度化管理，更  订的一条就是要建设学习型组织。杉杉企业在经历了七八年的高速发展之后，做出了一英重要的举措就是培训，通过培训来实现企业的创新。然而，杉杉培训的主要精力是对所有中层以上的人员进行培训。２００１年上半年，杉杉在培训上就花了５００多万元，包括新加坡ＦＤＳ公司，台湾艾肯公司为杉杉导入特许经营、整合企业文化方面的培训。
 说实在的，兼任中国服装协会副理事长、中国服装设计师协会副主席，南京理工大学客座教授的郑永刚对服装设计也是门外汉，但他经营投资型的杉杉集团时并不感觉有什么困难，对于项目是否可行，是否值得去投资，郑永刚有一批智慧团，由经济专家、科技专家、投资专家组成，大家对项目进行充分的考察，再投资决定，郑永刚实行一票否决制，确保风险最小。这就是“宝塔型管理”的妙处。

    对此，郑永刚曾有趣的作过一个比喻：骑自行车看１０米，开汽车看２００米，开飞机看方向，我觉得我是开飞机的，看方向就行了。现在集团下属有５２个公司，１１０００余人，我一个人怎么管得过来？企业家是稀缺资源，不要做老黄牛，而是要用好厂长、经理和科技人才。

    现在我只做５件事，第一是集团的发展战略；第二是投资决策，这需要强大的专家团支撑；第三是总经理、财务总监等高级经营管理人才或经营团队的引进；第四是机制创新，让人才安心做事；第五是企业文化的整合和创新。一个公司的决策人需要有一个健康的心态、健康的身体，同时要一个好的场所与成功人士交流，这是对事业最大的保障。

    当然，郑永刚也有力不从心的时候，比如操作国际贸易，与西方人的思维、思想差异等等。他说５到１０年后，杉杉成为国际化公司，规模更大时，他将辞去总裁职务，请国际人才做ＣＥＯ，自己做董事局主席，而杉杉集团的“宝塔型管理”要延伸下去。

    案例分析：管理宝塔的巅峰

    中国服装行业一共有４２０００多家企业，进入国务院颁布的５２０家国家重点企业的服装企业，唯独杉杉。原因之一就是杉杉实行了“宝塔型”管理。

    将军因势而动，元帅因故而策。“商场如战场，我的角色就是元帅。”郑永刚如是说。说实在的，行伍出生的郑永刚不懂服装工业，但他懂市场，懂得管理，懂得如何把制作服装需要的各种专业人才组织起来，决胜于市场。郑永刚最大的管理技巧就是善于站在“宝塔”巅峰审视市场和企业，最大的能力就是组织人才的能力。

    郑永刚看上去很“酷”，西装革履，谈笑间浑洒自如。“酷”的原因就是，因为他巧妙地利用了“宝塔型管理”，腾出了宝塔的时间，去制定战略构架、去思考企业的发展方向、去把握风云突变竞争市场的脉搏，去统帅和组织人才尊基杉杉企业大厦，所以杉杉集团才有了腾飞，才走上了行业的巅峰。从杉杉集团的“宝塔型管理”实战案例中我们不难发现，只要拥有了符合自己企业特色管理艺术，企业若想在硝烟弥漫的市场竞争中潇洒自如，就不是一件难事