中国目前有相当多的企业在经历着一个称之为“组织化”的阶段，或者说是由“做生意”到“做企业”，到“做事业”的转变。典型表现举例：开始较大规模地聘请外部职业化人才或经理人；明确治理结构，划分层级和汇报关系；部门和岗位设置细化且繁多；制订大量的制度；领导人去上MBA和各种培训课；公司开始推行各种体系工程：质量体系认证、管理体系、软件系统……

    “组织化”当然没错，而且是“做事业”的必由之路。但在一些轰轰烈烈的举措之下，不同企业的“组织化”结果却大相径庭：有的实现了飞跃，上了台阶；有的却大伤元气，欲回当初而不能。究其原因，很多企业在“组织化”的过程中，往往会不知不觉走入歧路。例如：

    借“组织化”之机“分官封地”。白手起家，艰苦奋斗。创业时大家的目标单纯而统一：生存，挣钱，做大。当企业具有一定基础，创业团队中个人价值观的分歧就会显现出来：为什么要把企业做大啊，现在效益不错、衣食无忧不是挺好吗？把公司卖了赶紧套现吧，也该追求一下生活品质了……在各种压力的作用下，“组织化”可能变成论功行赏、分官封地：名片上的头衔得给高一些，出去更风光；以前打出租车就行了，现在得配个专车吧？麻烦难做的事情，就“授权”给下属吧……最可怕的是，这种“组织化”损伤了士气、消亡了创业精神。结果，市场上少了一个有特点、有冲劲的团队，多了一个平庸的公司。

    过度“组织化”。一提“组织化”，容易让人想起跨国大公司，如精密仪器般各司其职、严丝合缝。因而，很多企业现学照搬：各方面的制度都要完善，不留管理死角；工作计划得做细，而且要“SMART”；选人用人要对照素质模型；搞个活动要做详细预算、层层审批……管理看似“上”去了，业绩却下来了，原来赖以生存的灵活、对客户响应快等优势也不复存在。所以，“组织化”一定得适度，过犹不及。最直接的衡量依据是客户、市场对企业的产品和服务的评价是否下降。否则，将飞机的仪表盘装在汽车上，不单是浪费，而且会翻车。

    伪“组织化”。“组织化”从源头上说是老板(或领导人)的组织化。领导人的胸怀和追求，赋予组织以灵魂和初始生命；有灵魂的组织，反过来兼收并蓄、包容吸收。老板既是组织的首先缔造者，又是组织化的第一被约束者。有的领导人心里只想做老板，偏要披上一件华美的外衣，以“组织化”之名行“个人化”之实。这样的“组织化”，短时期内或许能蒙人，甚至骗过自己，时间一长，无源之水终会枯竭，老板自己也会觉得浑身不自在，赶紧把外衣脱了扔掉。

    速成“组织化”。组织实施“软”“硬”兼施的系统工程，是一个重新审视自己内心的过程，是业务的“组织化”，更是人的“组织化”。而人的变化是没有办法速成的，正如可口可乐总裁所言，“假如现在拿走公司所有的设备和资金，只要留下员工，几个月之内就能重建一个可口可乐。”――正因为有一群组织化的人。同样，如果保留可口可乐的所有组织架构、设备和资金，全部换上新员工，结果可能恰恰相反了。要知道，“组织化”的过程是企业不断提升和发展的过程，切不可抱着完成任务的急躁心态，施猛药、走捷径、出奇招，即使所有员工都经过MBA培训，也不能说明这就是一个真正的、优秀的组织了。

    形而上学的“组织化”。处于组织化阶段的企业，一般是初具基础，比较容易“高估”自己。自信满满，难免虚荣一下，赶赶时髦。不大的企业，也得搞个集团公司出来；熟悉的业务，非得找咨询公司出个战略手册；内部有老人不培养，总想着去知名外企挖个经理人过来。从发展的角度看，企业在这个阶段其实很脆弱，抵抗风险的能力很差。形而上学的时髦做法，容易使企业将本来有限的资源分散使用，逐渐丧失特色，也没了比较优势。

    以“组织化”为由，当“甩手掌柜”。“组织化”的最直接目标，应该是如何更大程度、更高效率地发挥现有核心团队的作用和价值，而不是搞承包，老板当“甩手掌柜”。建设组织，是比做业务更艰难、更长久的工作，需要核心团队亲历亲为。“组织化”不应该是创业团队疲倦之后的退路，而是一个新的更长征程的起点。

    ……

    中国企业的“组织化”大潮，汹涌澎湃，方兴未艾。“组织化”与企业人数多少、年限长短并无直接关系。几十年历史的国有企业，从车间到工厂到独立面对市场，需要“组织化”；年轻的民营企业，洗脚上田，更需要“组织化”；实力雄厚的大型集团，面对变化频仍的外部环境，实施变革，还是离不开“组织化”。

    “组织化”是必须的，但如何“组织化”则是艺术的。建议在“组织化”过程中，把握好最关键的几点：

    “组织化”，一切导向客户。IBM最新的核心价值观，第一条由“尊重个人”，赫然换成“成就客户”；伊梅尔特也更新了GE的核心价值观――“Atthecustomer，Forthecustomer”(立足客户，服务客户)。这抓住了企业的命脉。股东给了企业生命，而客户给了企业生命的力量；客户对企业的累积投入，不亚于股东对企业的投资；某种角度上，股东的回报几乎全部由客户所创造。因此，在企业的利益相关者中，始终把客户排在首位，以此牵引各方的积极力量，这是“组织化”的根本方向。

    “组织化”，直接面向市场。真正具有市场竞争力的企业，既不依赖于英明的企业家，也不依赖于所谓的精英人才，唯一可以依靠的是组织能力。组织能力来自于组织的核心价值观，没有核心价值观的企业，就没有灵魂和方向，断断没有长远发展可言。组织能力也来自于组织的规则和制度，不恪守规则，不尊重制度，个体再强也是乌合之众。组织能力还来自于组织成员的素质，品性是基本前提，韧性是发展要素，悟性是锦上添花，自以为是、自私自利的聪明人，不仅不能大用，而且要大胆放弃。组织成员最起码的素质，包括职业化和专业化，连职业道德的底线都守不住，连专业能力都撑不住，谈什么机会和发展？！组织越是处于转型阶段，越是需要清晰的方向和聚焦的目标，越是需要统一的价值观和严明的制度，从而保证强大的执行效力。

    “组织化”，抓住核心团队。是否“组织化”，能否“组织化”，对比核心团队的行为变化，便一目了然。但尤其要注意的是，即使“组织化”，也得“人为本”。核心团队是组织发展致此和赖以继续成长的根本，“组织化”的重要目的，就是建立一个持续培养并发挥核心团队作用的机制。因此，企业必须充分考虑“人”的情况，因时因地因人制宜，不可盲目照搬其他公司或者是教科书上的所谓“治理结构”、“高管团队激励”等。

    “组织化”，以变革为大旗。有两个关键词：一个是“变”，一个是“革”。对于大多数中国企业来说，变的重点在于客户导向基础上的规范化和制度化，从相对的不规范转向规范，从尊重个人转向尊重客户，从包容个人特性转向强化组织价值观。“变”，就要变得旗帜鲜明，方向明确，决不含糊。不跟着变的人，会在陡变的拐点上被抛离出去。“革”的重点，是革除“无组织无纪律”的观念和“身在曹营心在汉”的害群之马，对于没有组织意识的精英和拒绝“入模子”的英雄，只能分道扬镳。当然，变革应以和谐为原则，分分合合“和为贵”，充分考虑各方利益，主动消解矛盾；变革不是要分出好人坏人，也不是评判事理对错，而是达人达己，各得其所。组织变革的根本目的是达致组织可持续发展，其本质是建设而非破坏。

    客户赋予企业以生命的延续，给予组织成员以成长的机遇，赐予股东以价值的增长。“组织化”成功与否，组织变革顺利与否，最关键的评价者是客户，最核心的评价标准是客户满意。任何企业的领导者和组织成员，都必须清醒地认识到这一点。让我们以“组织化”为契机，实现组织机制的优化，促进组织生命形态的进化，推动组织作为社会公民承担社会责任的升华。